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那年的韦尔奇和中国企业家们

2020-03-07 03:06  来源:证券时报

    2004年,在一档央视对话栏目中,退休不久的韦尔奇侃侃而谈,观众们像粉丝一样围着他,热切的眼神看着他,镜头时不时扫到一个大胡子青年那里。这个青年是创立UT斯达康的吴鹰,那时已功成名就,却连对话嘉宾都不是,只能作为提问的观众。

    韦尔奇在中国有一个庞大的追随群体,众人熟知的商业成功人士尤甚。被称为中国商业教父的柳传志回忆起韦尔奇称,“在跟他接触过程中,我感觉他有个超强大脑,像我这样的人没法跟他比。”

    那个时代

    自从爱迪生创立通用电气(简称GE)之时,通用就跟电气、工业联系在一起,到韦尔奇接班的时候还这样。从1981年到2001年间,韦尔奇在任时,通用电气收入上涨5倍,达到1300亿美元,公司股票市值也一路飙升,从140亿美元,上涨近30倍,至4100亿美元。

    4100亿美元是个很庞大的数字,当时在美国股市数一数二,足以让中国公司仰视。当时中国只有数家央企进入世界五百强,还是靠规模堆砌而成,很多年后,阿里和腾讯的市值才超越4100亿美元。作为全球市值最大公司的CEO,韦尔奇自然让中国企业家们敬仰,再加上通用电气增速的确惊人。据说韦尔奇离任时,通用电气有8大业务,每个业务分拆出来都能进世界五百强。

    据媒体描述,韦尔奇出任通用电气董事长和CEO时,这家已有117年历史的公司机构臃肿、等级森严、对市场反应迟钝,在40.4万名雇员中,居然有2.5万名经理,130多人拥有副总裁的头衔。从工厂到韦尔奇的办公室之间隔了12个层级。韦尔奇上台后,砍掉了四分之一的企业,裁员十万多人。他赋予GE成为全球最有价值公司的使命、要求GE的每一项业务必须在同行业中位居第一或第二,集中人力、财力力求占领全球技术制高点,使通用电气成为世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司,掌握其所涉足的领域的话语权。韦尔奇的一些管理方法,在中国企业家中被使用,比如六个西格玛管理、“数一数二”原则,就是在多元化经营中只保留在市场份额中业务最好的部分,还有就是“末位淘汰制”,深入人心。

    无可置疑,韦尔奇对通用电气聚焦的做法,是成功的。二战结束时,通用电气有30多家工厂都位于美国本土,而到1976年,通用电气在美国的制造厂已经扩展至共224家,同时在全球24个国家拥有113家制造厂,从最早期的白炽灯、无线电,到冰箱、空调等日用家电,再到工业机械领域,从商业飞机、核潜艇的引擎、雷达高度计,到电视业务。他及早剥离了冰箱业务给海尔,把电视机业务出售给汤姆逊,换回了它的医疗事业部也是明智之举。

    不过也有媒体称,从始至终,通用电气都实现了两位数增长,韦尔奇执掌的20年,不过延续了这个增长而已,韦尔奇执掌的20年,是美国经济增长的黄金20年,通用电气恰好在这个风口上,韦尔奇刚好乘风破浪。

    股东利益

    韦尔奇当董事长不久,去找德鲁克咨询有关企业成长的课题,德鲁克问:“假设你是投资人,通用电气这家公司有哪些事业你想买?”不知是否受此启发,韦尔奇开始以投资者为导向,来思考企业管理和业务目标。

    他将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门,卖掉了价值近100亿美元的资产,同时也新添置了180亿美元的资产。他并不是一味砍砍砍,对并购也很热衷??梢运?,他当时的做法像一个超级投行。韦尔奇上任时通用电气信贷部门的人数不到7000名,却贡献了接近一亿美元的利润。他离任时,通用电气金融服务集团的资产从110亿美元陡增到3700亿美元。他开创了一个新的妙法,长投短贷、资本和实业互补的经营手法,让利润噌噌上涨。

    这也是韦尔奇被诟病之处,通用电气作为一个工业公司,信贷部门利润占据一半,通用电气的高估值其实是由信贷支撑起来的。而信贷业务通常估值水准要远远低于通用电气的科技业务。这被当作韦尔奇过于重视股东,过于追求短期利益的证据,股东当然会很喜欢韦尔奇。不过通用的核心优势并不是信贷,金融?;逼谠黄认虬头铺亟艏鼻笾?0亿美元,后来巴菲特由此持股通用电气,业绩恶化时退出。

    如果韦尔奇过于追求短期利益,他执掌通用电气20年都在高速增长,似乎很难说得通。20年并不短,执掌20年的人一定会考虑得更长远。管理者一定是根据收益来做决策,韦尔奇也只能看到能看到的那一部分。他打造更好的通用电气,以及追求短期利益之间或许兼而有之。在上世纪90年代,通用电气用于研发方面的投资已经降至2%,爱迪生创办的科技公司研发投入如此之少令人难解。这也被认为是通用电气接班人上任后业绩不佳的地雷。

    他的个性

    韦尔奇的一生,可以切成四个部分。

    25岁之前,他上学玩曲棍球,考上了一个很普通的大学,读了一个化工方面的博士学位。1960年博士毕业,加入通用电气,做一些基础性工作。1981年经过长期考察,做了通用一把手,开始大刀阔斧的改革。2001年功成身退,巡游、演讲、出书,办学。他寿命84年,四个时间段基本上均匀分布。除了求学以及成长阶段有些口吃,有些自卑外,他一生顺利。进入通用电气之后极早遇到伯乐,辞职时得到挽留,并且为他营造一个激励正向的小环境。事业成功时桃花运不断,为了离婚愿意支付1.8亿美元。

    从行事风格上看,韦尔奇颇引人关注,退休后出版《杰克·韦尔奇自传》创下700万美元版税天价。2004年的一场在北京的活动,入场门票要花4800元,却不一定有机会向韦尔奇提一个问题。“嘉宾主持人”要掏25万元的赞助费才能获得,“对话嘉宾”则是3万元以上。这些还只是小钱,韦尔奇退休后,还能每年从通用电气领1000万美元退休金,通用电气还要为他支付一套公寓,每月开销8万美元、商务飞机每月近30万美元。后来在巴菲特建议下,韦尔奇申请减少了退休金额。

    生活奢侈,消费大度,韦尔奇活得响当当痛快淋漓。他像一个超级巨星,脖子陷入颈窝中,依然显出精力无穷的样子。1999年秋天,上海举行“财富500强”论坛,论坛的主题是《中国:未来50年》,韦尔奇被安排在论坛闭幕前的全体会议上,台下都是中国知名企业家?;氐矫拦?,他这样评价中国企业家:“他们就像演戏一样。”

    或许是中国这些还有些土包子的企业家,看到这样的大明星有些紧张。小公司的管理者希望快速成长,大公司的管理者希望公司规模更大,获得他那样管理的经验。他们向他请教,从交流上看糟糕透顶,提问者的话题没法展开,回答者经常答非所问,套话连篇。他们都知道,短短的几分钟,不可能有什么商业智慧经验倾囊传授。即使当时,他们也不盲从他的管理办法,他们都知道要立足现状,他是中国企业家寄予期望的偶像,吸取能量场的一部分,中国企业家小心翼翼地试探,慢慢往国际舞台中央靠拢。

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